經文接著說：「那領二千的也照樣另賺了二千。」這個領了二千的仆人並沒有計較別人比他多或比他少，只管自己拿了錢去做自己想做的事。他既不嫉妒，也不炫耀，腳踏實地把這筆錢拿來做本錢，去賺錢，結果他也做到了。
經文又說：「但那領一千的去掘開地，把主人的銀子埋藏了。」他說：「主啊，我知道你是忍心的人，沒有種的地方要收割，沒有散的地方要聚斂。我就害怕，去把你的一千銀子埋藏在地裏。」他沒有去主動努力，把錢當作投資工具，卻埋了起來。顯然，他是一個守業的人，而不是一個創業的人。他沒有拿這錢去經營，卻把它埋了起來。
這個故事的結局是，主人稱贊那得五千和兩千銀子的仆人，卻把領一千兩銀子的人罵了一頓，說他是一個又惡又懶的仆人，並且把他的一千奪回來，給那個已經有一萬的人。他說：「因為凡有的，還要加給他，叫他有餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。把這無用的仆人丟在外面黑暗裏，在那裏必要哀哭切齒了。」
《聖經》中的三個仆人與三類員工（3）
聖經是要通過以上的比喻告訴人們：恩賜是上帝根據人們的才幹分配給人的。而人們得了這恩賜以後，一定要珍惜，並要努力拼搏，憑著勤奮、信心，去播種、去收獲，後人卻從中引申出一個定律：馬太效應。
這個典故可以用來解釋曆代社會人群的不同類型，現在我們把它放到一個現代企業裏，同樣適用。實際上，三個仆人，代表了三種類型的員工。第一個五千兩的，代表了公司中的中堅員工；第二個兩千兩的，則代表中庸的、見風使舵的、可上可下的普通員工；第三個一千兩的，代表了公司中可有可無的、僅作補充的員工。
換種說法，就企業內部來說，往往會有三類員工：一類是支柱型員工，一類是普通型員工，另外一類，則是由或者 實習、或者關系戶等人組成的角落型員工。
第一類是牛人、第二類是常人、第三類是庸人。
通常情況下，我們以為企業需要的是牛人，最多可以保留常人，不需要庸人，事實卻並不是如此，部分庸人對常人起到襯托的作用，部分常人則是後備力量。一個企業，平時維持日常工作靠的是大多數平常員工，關鍵時刻也需要庸人來充人數、裝門面，而在基本的生存層面上，則靠牛人來做支撐企業發展的脊梁。
在企業中，普通員工可以安穩度日，以基本的職務薪水過著衣食無憂的日子，但如果想過更好的日子、拿更高的薪水，就要在公司中出人頭地。
在職場中出人頭地最光明正大的辦法，就是讓自己做一個牛人，讓自己既精於本職工作，又能為公司做更多的事，歸結起來就是要為公司做出自己的貢獻。一個能為公司做出特別貢獻的人，就是牛人。
庸人和常人不求有功但求無過，上班、下班，拿著一份穩定的工資，過著一份平常的日子，這也沒有什麼不對，但牛人是不會甘於平庸的，他一定會在心裏暗暗發誓：我要升上去！我要拿更高的薪水，坐更高的職位。
但不要由此以為，牛人只追求個人利益，事實上，對於他們當中的大多數來說，只有當把自己的個人利益和公司利益捆綁在一起時，他們才會有踏實感和主人翁感。而當公司利益和他的個人利益一起達到最大化時，他才真正有了成就感。
因此，牛人追求的是把企業的目標和個人的夢想合而為一，通過為個人夢想的奮鬥而實現公司利益的最大化。為此，他必然通過自己的努力奮鬥、通過自己的創造性發揮、通過自己的步步晉升，為企業的發展帶來更多的可能。
牛人分三類，誰牛誰更牛（1）
牛人分三類，誰牛誰更牛
江南衣是一個知名的國內服裝品牌，當初，它以輕資產戰略下的虛擬經營模式而大獲成功。這種模式就是把產品生產相關的重資產業務，如需要先期投入巨資的廠房、生產線設備等，外包給各類加工企業，又把產品銷售交給連鎖經營渠道，即各地以加盟經銷為主、加盟和直營相結合的商家，而只剩下產品的設計研發與品牌營銷由自己集中資源和精力投入去做。
這種模式，國內做得最普遍的是房地產企業。國內房地產企業慣常的操作模式是：前期的規劃設計交給策劃公司和建築設計院，中期的建築施工交給施工工程隊，後期的銷售包給銷售代理公司，自己只負責項目的策劃和品牌營銷。在國際上，這種模式在各個行業普遍采用。
江南衣由於采用了這種「虛擬經營」模式，使自己有精力專心做品牌，效果出奇地好，一下子闖出了門道，走上了快速發展的道路。短短五年，國內的連鎖經營店達到400多家，並成為中國服裝行業百強企業，獲得「中國服裝品牌年度營銷大獎」和「中國女性消費者最滿意的品牌」稱號。
當年輕有為的服裝設計師李晨應聘到江南衣的時候，正是這家企業名聲如日中天的時候，赴香港上市正在成為媒體的話題，旗下諸多時裝品牌正風靡全國。李晨躊躇滿志，要通過這個企業而提升自己。
但才幹了兩個月，他就失望了。由於江南衣是由於虛擬經營模式而快速成功，李晨以為它會特別注重創新設計，特別注重品牌營銷，沒有想到，它其實也只是名聲在外而已。這家企業並不鼓勵創新，並沒有什麼品牌思想，它的成功，只不過是因為起步早、僥幸。而它賴以立足的諸多時裝風格，不過是抄襲模仿國外品牌。並且，由於後面做「虛擬經營」的服裝企業越來越多，它正面臨虧損的困境。
由於江南衣虛擬經營模式的成功，相當多的服裝企業紛紛追隨而來，很快就使它這個先行者失去了優勢。虛擬經營模式最重要的是品牌經營，生產本身在次要的地位。品牌經營需要的是創新的頭腦、善變的構思，江南衣恰恰在這一點上，嚴重缺乏變通的精神。
李晨雖然是一個服裝設計師，但在大學期 間，他選修了品牌管理課程，並曾經在以前的企業擔任品牌總監，因此，他無法對企業的現狀保持沉默。他找到CEO，提出了他的品牌建設思路。CEO見他越俎代庖，暗地裏大怒，向老板告狀，要開掉他。不料，老板正在為公司日益下滑的銷售額擔心，見有設計師主動提出品牌設想，產生了期待心理，就親自會見李晨，聽他談想法，並叫他寫個報告上來。
牛人分三類，誰牛誰更牛（2）
李晨根據自己的經驗和閱讀所得，提了很多建議，其中關鍵的是以下兩條：
1. 成立專門的設計中心，加強設計投入，組建更強的設計團隊。因為，服裝業的核心競爭力，就是設計創新能力。
2. 建立「虛擬經營」的全套信息化管理系統。
老板把報告交給幾個合夥人討論，大家一致認為可以按照這個方案進行內部改革。
就這樣，李晨被提拔為負責品牌管理的副總經理。
根據李晨的這份計劃，公司把大量資金投在了服裝設計上。它專門在杭州成立設計中心，並從日本請來兩位頂級服裝設計師，分別擔任集團設計總監和總設計師。
與此同時，它又耗資3000萬元構建全國性的大計算機信息網絡管理系統。其中對全國各分店的管理系統尤為直接。它在總部大廈專門開辟一個200平方米的空間，安裝100個呈現實時畫面的熒屏，屏幕上是全國各專賣店的實時圖像，全國各分店的各種情況，都隨時處在掌握之中。總部能隨時查閱每個專賣店的銷售業績，快速、全面地掌握各種進、銷、存數據，進行經營分析，及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。除此之外，全國各分店全部采用統一的收銀系統、業務系統、管理系統。最終，江南衣形成一個由加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統三個系統構成的「虛擬企業」。
設計中心的成立和信息系統的建設，使得江南 衣的「虛擬經營」模式取得突破，實現了更快速的擴張。短短三年，江南衣在全國的專賣店達到1000多家，集團的銷售額5年增長100倍。李晨作為一個設計師，冒著成立設計中心後自己無法升職的風險，提出了合理的發展方案，受到老板的特別獎勵，在擔任副總經理三年後，成為公司的董事。