朗讀激蕩三十年第激蕩三十年

寶安此次狙擊，頗有技巧，按證監會的規定，一旦持有5％的公司股份就必須要公告，寶安在9月29日持有4•56％的股份，而在30日一開盤，就大口咬進342萬股，持股比例一下子達到16％，其時間剛好拿捏在公告發表的同時。 延中認為，寶安的做法是一種惡意收購，是對市場的隱瞞和欺騙。 它還掌握了另一個很有利的事實，出手收購的寶安上海分公司注冊資本只有1000萬元，而用在收購上的資金前後多達8000萬元以上。 政策規定，信貸資金和違章拆借資金不得用來買賣股票。 延中當即召開新聞發布會，宣稱將通過法律程序維護公司利益，風波由此而起。 
從公開的事實看，有利的天平似乎偏向延中，對這場風波頗為關注的各大媒體也大多持同情的態度。 而證監會最終的裁決結果卻讓所有人都大吃一驚，它認定寶安的收購是一種「違規行為」，需要繳納100萬元罰款，但同時宣布其收購有效。 寶安的人員順利當選為延中實業董事長。 
中國股市的第一場收購戰便在這種曖昧的硝煙中塵埃落定。 尉文淵以延中為誘餌，引進了一條寶安「鯰魚」，最終達到了吸引全國目光、把上海股市激活的目的。 日後有股評家評論說，「寶延風波的裁決，奠定了中國股市的灰色基調。 幾乎所有人都領悟到了，這是一個強者第一、規則第二的競鬥場。 」
如果說寶延風波還是一場堂堂正正的正面決鬥的話，那麼兩個月後的蘇三山案則更像一個黑色幽默。 湖南省株洲縣一個姓李的股民，花100萬元購進15萬股蘇三山，然後私刻一枚「正大置業」公司的印章，寫信給深圳特區報》和海南特區報》，宣稱本公司已收購蘇三山5.006％的公司流通股。 兩報不知就裏「來函照登」，第二天，蘇三山大漲40％。 等到深交所發現異動，提出警告，李先生分批拋售，已獲利15萬元，而全國股民損失2000萬元，套牢1.2億元。 李先生飄然離場，不知所終。 11993年6月，中國證監會與香港證監會簽訂監管合作備忘錄》，允許內地公司在香港聯合交易所上市，是為h股。 當年有青島啤酒、上海石化總廠、廣州造船廠、北京人民機器廠、馬鞍山鋼鐵公司和昆明機床廠上市。 這是社會主義中國的企業第一次成規模地在另一個經濟體融資上市。 
在1993年，一些日後風雲一時的企業家還在成長的路上。 後來創辦全國最大家電連鎖公司的國美集團創辦人黃光裕，這時還是一位24歲的「北漂商人」。 他是潮汕客家人，喜歡說自己是「李嘉誠的老鄉」，他連初中都沒有畢業，就早早地離鄉四處做生意。 他在北京開了一個家電市場，1993年的銷售額居然做到了2.3億元。 在接受經濟日報》記者采訪時，他透露自己的秘訣說，「別人在進價和稅錢的基礎上，加價5％出售，我就只加2％，這樣消費者就都跑到我這裏來了。 」
這一年，一位名叫馬俊仁的中學體育教師成了國家英雄。 他以嚴苛培訓女子長跑運動員而聞名。 從1988年起，他帶領的「馬家軍」就在一系列的國際賽事中奪得好成績，19第四屆世界田徑錦標賽上，馬家軍一舉席卷女子1500米金牌，3000米金、銀、銅牌和10000米金牌，並打破兩項世錦賽紀錄，一時間，舉世震驚。 他的首席女弟子王軍霞在1996年亞特蘭大奧運會上奪得金牌後身披國旗繞場飛奔的鏡頭，成為中國體育史上最經典的一個鏡頭。 
馬家軍的輝煌成功，讓國民大呼痛快，仿佛一夜之間掃去了「東亞病夫」的恥辱。 人們對馬家軍的每一個細節都充滿了好奇，同時，嗅覺敏銳的商人也在第一時間嗅出了其中的價值。 就在世錦賽後一個月，一則廣告便在全國的電視台上播出：馬俊仁坐在一張報告台前，好像是在開一個事跡報告會，講到如何取得了好成績時，他突然舉起一盒保健品，用帶有濃厚遼寧口音的普通話大聲說，「我們喝的是中華鱉精。 」
「中華鱉精」由浙江省台州地區溫嶺縣的一家保健公司出品，在此之前它籍籍無名，可就靠了這則制作粗糙卻播出十分及時的電視廣告，它竟迅速成為全國知名度最高的保健品牌之一。 馬家軍的神奇崛起，讓人們對馬俊仁的訓練方式十分好奇，而向來對「秘方」懷有先天好奇的中國消費者尤其如此——在這一點上，前幾年的健力寶已經用「東方魔水」的故事充分證明過了。 而馬俊仁也在很多場合暗示，他有一個能夠讓人迅速恢複體力的神秘藥方。 到10月，全中國的商人都想找馬俊仁談生意，都想得到這個令人興奮的「藥方」。 這位性情耿直卻不太有商業細胞的體育教練顯得有點不知所措，他躲進遼寧體育學院裏不肯見人。 
月25日，馬俊仁終於再次出現在公眾媒體前，此次，與他歡笑地站在一起是一位名叫何伯權的廣東企業家。 後者宣稱，他領導的樂百氏以1000萬元的高價買下了馬家軍的營養秘方。 
收複之役與外國兵團較量，tcl集團公司要做產業報國的「敢死隊」，我李東生就是「敢死隊長」。 
——李東生：1995年柳倪風波平息，「市場派」占了上風，「貿工技模式」最終成為聯想戰略，接下來的柳傳志再次展現出他長袖善舞的經營能力。 
柳傳志決心在自主品牌的打造上放手一搏。 他對出任聯想微機事業部總經理的楊元慶說，「不管我們願不願意，實際上已充當了民族計算機工業的旗手。 至少也要拼命賭上一把，就算犧牲了，也要慷慨就義。 」當有記者問他，「如果中國完全沒有自己的民族工業，說到底又會怎麼樣呢？」他瞪著眼睛回答說，「沒有什麼怎麼樣，任人宰割罷了。 」中華工商時報》在一篇報道中用了這樣的標題——聯想與「八國聯軍」拼市場》，儼然是一場生死攸關的民族保衛戰。 
話說得如此激奮，實際工作卻很務實，柳傳志的第一個舉措是謀求政府的支持。 他遊說電子工業部，提出兩個要求，一是「關注我們，當我們做得好時為我們叫好」，二是「希望制定有利於民族工業發展的行業采購政策，在性能價格比相同的前提下，優先購買國產商品」。 電子工業部接受了柳傳志的提議。 在有關政策的扶持下，聯想在很多政策采購招標中，屢屢挫敗跨國公司。 
在公眾輿論上，柳傳志更是大張旗鼓，營造振興民族品牌的濃厚氛圍。 第10萬台聯想電腦下生產線的時候，他宣稱這是民族電腦業的一個裏程碑，並策劃了一個「把第10萬台電腦獻給誰」的公益活動。 最後，他把這台電腦送給了因研究「哥德巴赫猜想」而在20世紀70年代末成為中國知識分子榜樣的著名數學家陳景潤。 此外，他還和地方政府聯手，發起「聯想電腦快車」活動，在全國三百多個城市推廣家用電腦和聯想產品。 
在產品制造上，他則強令楊元慶「必須把成本降下一半」。 楊元慶團隊居然做到了，他們推出的「中國第一款經濟型電腦」在保證同等性能的前提下，比跨國品牌便宜40~50％。 楊元慶在一份報告中稱，「我們把每台機器的組裝成本由150元降到了38元。 」慧聰計算機商情》在評論中說，「新機箱的鋼板很薄，工藝粗糙，但是造價只有200元，是進口機箱的1/8。 」
就是憑借著驚人的廉價優勢及民族品牌熱浪的助推，聯想經濟型電腦席卷全國，市場份額節節攀升。 面對聯想潮水般的進擊，跨國公司們似乎沒有反應過來，它們的價格仍然高高在上，對聯想的價格戰策略無動於衷。 這種局面連楊元慶也有些奇怪，他第一次發現，「原來外國品牌的決策機制也不靈活，反應很慢。 當然也有可能他們太輕敵了。 」到7月，調查數據顯示，在個人電腦銷售的前十大公司排名中，聯想名列第五，是唯一入榜的民族品牌。 正是在聯想的示範效應下，中關村那些國產品牌公司如夢初醒，紛紛改弦更張，重樹品牌大旗。 到1995年底，戰果已經非常顯赫地展現出來。 在一份「最受消費者喜愛的品牌」調查中，排名前兩位的是聯想、長城，第三名才是ibm，前十位中國產品牌占到了六個。 楊元慶不無得意地說，「不僅是聯想，還有其他大公司，都在聯手降價，這是民族工業的勝利。 」
縱觀1995年的中國，在電腦產業發生的這幕民族品牌大戲，並非獨此一出。 
從1992年之後，隨著大批國際資本的潮水般湧入，以及越來越多的跨國公司在中國市場發力，各個行業的本土公司都面臨空前的沖擊，市場格局一日三變。 與此同時，經過十多年的發展，中國本土公司已經具備了相當的實力。 消費者對國產商品也開始有了一定的信心。 在這樣的背景下，振興民族工業既成為一個中國產業成長的戰略構想，也形成了一種濃厚的公眾心理氛圍。 
年4月，一則新聞稿曾讓很多人欷虛不已：一度被擺上人民大會堂國宴席的重慶天府可樂被百事可樂正式收編。 有觀察者統計了一下，至此，中國八家生產碳酸飲料的飲料公司，除了上海正廣和之外——還記得這家公司嗎？20世紀70年代末，可口可樂進入中國市場的時候，曾提出與它合資建造第一條生產線，結果遭到拒絕——其他七家均被「兩樂」收入囊中。 媒體在報道中用了一個十分聳動而煽情的標題：兩樂水淹七軍》。 這個現象使得人們對本土品牌的命運產生擔憂，同時也激發出很大的民族熱情。 一些聰明的企業家在市場營銷中便充分地借用了這股熱情。 在這一年的企業廣告中，有很多都采用了「振興民族工業」這個主題訴求，前面所述的太陽神廣告及三株廣告莫不如此。 在幾乎所有風起雲湧的產業中，民族品牌的振興都是一個最為炫目而高昂的主題。 便是在這面戰旗的召喚下，本土企業以價格戰的方式發動了前所未有的商戰。 在冰箱和洗衣機兩大行業，海爾公司兩線作戰。 張瑞敏深知海爾產品在技術和質量上未必能勝過松下、三洋等日本公司，於是在發起價格戰的同時還別出心裁地推出「星級服務」，宣稱「用戶永遠是對的」，並在大中城市聘用大量售後服務人員。 張瑞敏對記者說，「和跨國資本較量，就算死，海爾也要死到最後一個。 」1海爾是第一個系統性地推出「星級服務管理」的中國企業，它建立了一整套高標准、精細化的服務管理模式，其中包括售前、售中提供詳盡熱情的咨詢服務，產品出現問題，4小時內答複，24小時內維修，免材料費、送貨費、安裝費，等等。 它還總結了「一、二、三、四」模式。 「一個結果：服務圓滿」；二即「二條理念：帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠」；三即「三個控制：服務投訴率小於十萬分之一，服務遺漏率小於十萬分之一，服務不滿意率小於十萬分之一」；四即「四個不漏：一個不漏地記錄用戶的問題；一個不漏地處理用戶反映的問題；一個不漏地複查處理結果；一個不漏地將結果反映到設計、生產、經營部門」。 海爾建立起遍布全國的龐大的服務網絡，這成為海爾電器多年稱霸中國家電業的最核心的競爭力。 
在彩電行業，戰事同樣激烈。 tcl的李東生以大屏幕彩電搶灘北京市場，當時北京大商場的黃金展台都被日本品牌占領著，李東生與一家家商場簽訂「保底協議」，承諾每平方米櫃台每月銷售不低於5萬元，然後以低於日本彩電2/3的價格開戰。 他跟張瑞敏一樣用十分悲壯、慷慨激昂的口吻對京城媒體說，「我們平常喜歡說要走向國際市場，而如今，外國兵團已經沖到我們院裏來了，國際市場就在我們家門口，此時不戰，更待何時？再說，不戰行嗎？總不能眼睜睜地看著民族工業就這樣敗下陣來。 與外國兵團較量，tcl集團公司要做產業報國的『敢死隊』，我李東生就是『敢死隊長』。 」數月後，tcl彩電在北京銷售量壓倒所有國際名牌而坐上頭把交椅。 
如果說李東生以「敢死隊長」自居，那麼，偏居四川盆地的倪潤峰則是把彩電業徹底顛覆了的「價格屠夫」。 
由軍工廠轉型的長虹是國內最早從日本松下引進彩電生產線的企業。 1985年，軍人氣質十足的倪潤峰執掌長虹，他作風強悍，霸氣十足。 1989年，國家征收彩電特別消費稅，導致市場一片蕭條，他率先做出彩電降價300元的決定，打破了沉悶的銷售僵局，「價格殺手」一出手就大有斬獲。 此後，每到春節、國慶銷售旺季，倪潤峰就使出降價撒手鐧，竟屢試爽，無一例外。 在品牌形象和產品質量等方面均無優勢可言的長虹靠著這「天下第一招」，打打殺殺沖到了國產彩電企業中的銷量前三甲。 
收複之役到了1995年，倪潤峰提出長虹的使命是「以產業報國、民族昌盛為己任」，高喊「用我們品牌築起我們新的長城」，長虹彩電的廣告詞也由很普通的「天上彩虹，人間長虹」改成豪氣萬丈的「長虹以民族昌盛為己任，獻給你——長虹紅太陽。 」這些宣傳口號與聯想、海爾以及保健品市場上的三株、巨人等遙相呼應，一時間煽起了濃烈的民族熱情。 也就在這時，本土彩電企業正陷入最艱難的苦戰時刻。 經過十幾年的發展，長虹、tcl及康佳等各大企業都已經具備了相當的制造能力，但是，由於核心技術的缺乏及品牌力不足，在與國際品牌的競爭中始終處於下風，而整個彩電市場又深受走私風潮的影響而動蕩不安。 根據國家商業部門的統計，這一年通過外貿正常渠道進來的洋彩電只有54.9萬台，可是，市場上實際的銷售量為500萬台。 到了秋季，政府宣布將在1996年4月1日把彩電的進口關稅從35.9％降低到23％。 跨國公司因此興奮不已，日本松下放言，「不惜30億美元也要占據中國彩電市場的絕對份額」，並定下「打敗一個企業，擠占一個行業」的目標。 受這些政策預期和輿論的影響，國產彩電銷售持續低迷。 作為國產彩電的老大，長虹的庫存彩電已經高達100萬台，總值超過20億元，到了「每個月建倉庫都來不及堆放的地步」。 
在無路可退的情形下，倪潤峰再度彰顯價格殺手的本色。 他在一次公司會議上稱，「急症必須用急藥來治，只有一個辦法，就是用自己的價格優勢去拼掉對方的品牌優勢。 」當時，長虹與國際品牌的價格差並不太大，一台29英寸的進口彩電價格為1萬元左右，長虹為8000多元，25英寸的進口彩電價格為6000多元，長虹為5000多元。 倪潤峰認為，要「拼掉」對手的品牌優勢，國產彩電起碼應該便宜30％，「這是一條決戰線」。 
長虹彩電當時的商業毛利大概在25％左右，大幅降價30％明顯就無利可圖。 倪潤峰日後回憶說，「我思索了整整一個冬天，直到春節還在算賬，考慮來，考慮去，算過來，算過去，得出的結論只有一個：不降價不行！」於是，他一方面嚴令公司內部靠管理挖潛，另一方面巧妙地進行了降價組合，降價幅度最大的那些彩電都是占庫最多、多年滯銷的產品。 
長虹的這次「降價大戰」謀劃於1995年秋冬之際，而發動於1996年3月26日。 長虹宣布，所有品種彩電在全國61個大中城市的150家大型商場中一律大幅度讓利銷售，讓利幅度從18％~30％。 為了吸引媒體眼球，倪潤峰沖到銷售第一線。 他披著一條紅綢帶，站到成都商場的櫃台前大聲吆喝，親自當起了營業員。 長虹彩電的宣傳冊上赫然宣稱：「凡是國外產品有的功能，我們都有；凡是國外產品具備的品種，我們都具備；凡是國外產品提供的服務，我們都提供；但是，在同等功能和同等質量下，我們的價格比國外產品低30％。 」長虹的這股降價風暴頓時在彩電市場上掀起血雨腥風，國產彩電品牌隨風跟進。 康佳在6月6日宣布大降價，tcl則推出「擁抱春天」的大讓利活動，沉寂多時的消費被徹底激活。 就在3月宣布降價後的一個月裏，長虹的全國銷量就翻了一番，到年底，市場占有率從22％猛增到35％，超過所有國際品牌，史無前例地成為中國彩電市場的銷售冠軍。 到1996年底，在全國彩電市場上，長虹、康佳、tcl、熊貓等國產品牌已占到71.1％的市場份額，「洋強國弱」的格局被全面打破。 與此同時，摧枯拉朽式的價格大戰也是一次殘酷的行業大洗牌。 在此戰之前，國內各省尚有六十多個地方性的彩電品牌，它們割據一方，小富即安。 然而在長虹的降價沖擊下，大多數品牌迅速凋零，在以後的幾年內銷聲匿跡。 彩電業步入由五六家大公司瓜分市場的時代。 1997年，長虹的銷售收入攀升到188億元，處於事業巔峰的倪潤峰當選中共中央候補委員，這是絕大多數中國企業家很難企及的角色。 1到2007年底為止，當選過中共中央候補委員的企業家有四川長虹的倪潤峰和江蘇春蘭的陶建幸兩人。 
一直到很多年後，中國企業史的研究者們仍然對1995年前後的這場大商戰津津樂道，它們被認為是民族工業「收複失地」的諾曼底戰役。 在這一年的公司新聞中，我們到處可以讀到民族品牌絕地反攻的報道。 其中有喜有悲，百味摻雜。 
月15日，一個名叫喬贏的退伍軍人在河南鄭州市最繁華的二七廣場開出一家面積不到100平方米的「紅高粱快餐店」，宣稱將全面挑戰全球快餐霸主麥當勞，他選的這個日子正是40年前麥當勞的創辦日。 喬贏用來挑戰麥當勞漢堡的是河南傳統名點羊肉燴面，他的廣告口號是「哪裏有麥當勞，哪裏就有紅高粱」，並誇下海口「2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70％在國內，30％在國外」。 這種十分高調的行動頓時引起國內外數百家媒體的熱烈報道，美國三大有線電視網均對之進行了采訪。 喬贏的事業起步十分順利，當年就在鄭州開了第二年，他跑到有「中國商業第一街」之稱的北京王府井，在距離麥當勞開在中國的第一家分店只有一步之遙的地方開設了他的北京分店，這自然又是擊起一番轟天響的叫好聲。 1因擴張步伐太快，紅高粱的資金鏈在1998年5月斷裂，各地分店紛紛倒閉，公司總負債達三千多萬元，喬贏「失蹤」。 2000年前後，喬贏再次出現，宣稱「麥當勞將在2015年消亡，人類將進入用鼠標吃飯的數字餐飲時代」。 2002年9月，喬贏涉嫌非法吸收公眾存款3153萬元，被判刑入獄4年。 】
跟喬贏叫板麥當勞相似的是，在南方，上海新亞集團推出「榮華雞」與肯德基抗衡，它的口號也是「肯德基開到哪，我就開到哪！」在那幾年的上海和北京城裏，凡是有肯德基的街道附近，必定有榮華雞的蹤跡，它的生意一度也非常紅火，上海的黃浦店據稱每年有300萬元的利潤。 這樣的競爭一直到2000年才偃旗息鼓，榮華雞在北京安定門的最後一家分店關閉，而肯德基宣布它在中國的連鎖店達到400家。 
在浙江杭州市發生了一場「國茶保衛戰」。 一家名叫「立亨」的英國紅茶公司計劃出資20萬元，在位於龍井茶出產地的中國茶葉博物館門口做一個品牌廣告。 媒體嘩然，視之為挑釁。 在輿論壓力下，博物館宣布拒絕廣告，國內的茶葉專家則集體發表了一篇情緒激揚的國茶宣言》。 
在北京，消費者投書報社，指稱日本一個知名家電公司的空調質量不好，制冷效果非常差。 這家公司的日籍總工程師在回答記者提問的時候說，「空調之所以運轉不正常，是因為北京的空氣太髒。 」這種也許是很技術性的答複當即引來憤怒的輿論炮轟，一位讀者在給報社的信中說，「既然嫌北京的空氣髒，那麼，他們就滾回東京去吧。 」在整個20世紀80年代統治中國家電市場的日本品牌此刻面臨集體的危機。 這中間的原因十分複雜：一方面，從1991年起，日本經濟在房地產和股市泡沫破裂之後陷入了長期的低迷，原來在全球各地四處投資的大公司元氣大傷；另一方面，它們一直將中國市場視為本國、歐美市場之外的「第三世界」，拒絕將最先進的技術和產品投放中國市場，這給了其他國家的跨國公司以切入的機會；此外，中國本土公司的崛起以及民族情緒的高漲則更是推波助瀾。 到90年代後期，日本家電已經失去了當年的領先優勢和品牌號召力。 
秋天，在跨國公司已經取得決定性優勢的日化領域，還發生了一則戲劇性的事件，曾經風靡一時卻因合資而消失的美加淨品牌死而複活。

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《激蕩三十年》